Der Erfolg eines Unternehmensbereiches hängt wesentlich von der Person ab, die es führt. Jedoch kann man fragen, was eine Person benötigt, einen Bereich erfolgreich zu führen. Dazu kommt, welche Eigenschaften, Persönlichkeitsmerkmale, Verhaltenstendenzen und Handlungen spielen eine Rolle?

Frage:

Wie zeichnet sich die Führungskraft in der heutigen Zeit aus?

Eine Beratergruppe hat sich mit diesen Fragen beschäftigt und Daten aus Feedbackrunden von Führungskräften in Beziehung zur Performance des Bereichs gesetzt.

Von über 100 überprüften Faktoren haben sich 18 als signifikant erwiesen und beeinflussen den Erfolg des Bereichs.

Diese 18 Faktoren für eine erfolgreiche Führungskraft werden im Folgenden beschrieben:

  • Gespür für Erfolg im eigenen Arbeitsgebiet und am Markt

„Erfolg hat, wer ein Näschen für den Erfolg hat.“ In der Studie wurde vor allem nach dem intuitiven Verständnis von Kundenbedürfnissen gefragt. Sowohl nach dem Verständnis für die akuten Verständnis als auch nach dem für die latenten, also jenen, die im Kunden angelegt sind, aber erst durch ein entsprechendes Produkt oder eine entsprechende Dienstleistung geweckt werden müssen.

Als Beispiel gilt der Amazon-Dienst Prime, der vor der Einführung die Kunden eher nicht hätte überzeugen können. Sobald der Dienst verfügbar war, wurde ein latentes Kundenbedürfnis geweckt. Dieses Gespür ist auch deshalb wertvoll, weil es sich nur bedingt entwickeln lässt.

  • Trends und Entwicklungen im eigenen Arbeitsbereich erkennen

Nicht nur die Märkte verändern sich schneller, sondern auch die Entwicklung nimmt rasant zu. Das kann teilweise auch gewachsene Marktstrukturen hart treffen, aber ebenso schnell wieder verschwinden. „Die Kunst besteht darin, innerhalb der Vielzahl von relevanten zu identifiziert Notwendig ist ein hohes Abstraktionsvermögen, um vorauszusagen, wie mögliche Entwicklungen einen Bereich treffen und verändern können.

  • Entwicklung von realistischen Visionen für den Arbeitsbereich

Eine realistische Vision sorgt in einer zunehmend unübersichtlichen Welt für Orientierung. „Die Vision sollte in erster Linie klar und erreichbar sein, ihre Attraktivität gewinnt erst in zweiter Linie Relevanz.“ Ergebnisse der Arbeits- und Organisationspsychologie haben ergeben, dass die Klarheit einer Vision sowohl für die Motivation als auch die Arbeitszufriedenheit wichtiger als die Attraktivität ist.

Zudem wird die Selbstorganisation als Trend weiter an Bedeutung gewinnen, denn Selbstorganisation funktioniere nur, wenn eine klare Vision eine gemeinsame Arbeits- und Entwicklungsrichtung vorgäbe.

  • Verhandlungskompetenz

Durch die steigende Volatilität gewinnen strategische Partnerschaften an Bedeutung, sowohl innerhalb von Unternehmen als auch nach außen. Dadurch bekommen gut vernetzte Bereiche schneller relevante Entwicklung mit und ermöglicht eine größere Reaktionsdauer. Dafür benötigt man Verhandlungskompetenz, um wichtige Partnerschaften aufbauen zu können. Dazu gehört die Fähigkeit, für die eigenen Interesse argumentieren und die Emotionalität kontrollieren zu können. Dabei geht es vor allem darum, die negativen Gefühle im Griff zu haben.

  • unternehmerisches Handeln und Denken

Unternehmerisches Handeln und Denken beschreiben das umsichtige wirtschaftliche Planen. Das hilft als Führungskraft finanzielle Spielräume zu schaffen, die genutzt werden können oder getestet werden können. Dabei ist ebenfalls ein Scheitern einkalkuliert, ohne direkt in eine finanzielle Schieflage zu geraten.

  • Mitarbeiter von anstehenden Veränderungen überzeugen können

Führungskräfte müssen immer Veränderungen verantworten, dabei ist eine der wichtigsten Aufgaben, den Sinn dieser Veränderungen herausstellen zu können. Nur so kann man im Endeffekt Mitarbeiter zu Befürwortern eines Wandels oder sogar zu Mitgestaltern machen.

  • Neue, zukunftsweisende Ideen entwickeln

Auch die Führungskraft benötigt Einfallsreichtum, um Lösungen für Herausforderungen zu entwickeln. Ähnliches gilt auch für Mitarbeiter.

  • Klare strategische Richtung und Orientierung vorgeben

Anhand der strategischen Vorgaben bemisst sich auch das Verhalten der Führungskraft für die Arbeit. „Je klarer der Rahmen ist, desto weniger Aufmerksamkeitsressourcen werden auf das Wie verwendet, und desto mehr auf das Was: die Erreichung der Vision.“

  • Handeln an langfristigen Zielen ausrichten

Eine konsequente Orientierung an langfristigen Zielen gewinnt vor allem mit der steigenden Ambiguität an Relevanz, die zu Widersprüchen und Mehrdeutigkeiten im Handlungsbereich der Führungskraft führt. „Mit dem Ziel im Blick fällt es leichter, mehrere konkurrierende Lösungen parallel im Kopf zu halten und sich nicht zu schnell auf eine Lösung zu fixieren“. Die eigene Wahrnehmung bleibt so offen für die Vorteile von verschiedenen Lösungen und sogar eine neue zu finden, die die Vorteile kombiniert.

  • Zusammenhänge zwischen Markt, Unternehmen und Arbeitsbereich verstehen

Die Führungskraft muss die Zusammenhänge von Markt, Unternehmen und ihrem Arbeitsbereich verstehen, um aus relevanten Entwicklungen eine klare Vision zeichnen zu können und daraus langfristige Ziele abzuleiten. Dafür ist es unumgänglich über das Aktuelle hinauszudenken und Interdependenzen sowie Wechselwirkungen zu beachten.

  • Entscheidungen unter Druck treffen können

Um Entscheidungen treffen zu können, ist es nicht immer möglich alle relevanten Informationen zu Verfügung zu haben. Deshalb kommt es darauf an, auch mit wachsender Komplexität und in Ungewissheit die richtige Entscheidung zu finden.

  • Mitarbeiter sollten auch schwierige Aufgaben und Projekte mit Zuversicht angehen

Herausforderungen benötigen teilweise auch neue Lösungsansätze oder Mut, diese Wege zu bestreiten, weil der Schwierigkeitsgrad von Aufgaben und Projekten zunimmt. Die Führungskraft hat die Aufgabe, den Mitarbeitern Zuversicht zu vermitteln und als „Ermutiger“ aufzutreten.

  • in Problemen Chancen und Möglichkeiten sehen

Probleme bieten häufig gute Ansatzpunkte für Geschäftschancen. „Die Lösungen sind oft nicht kompliziert, die Kunst besteht darin, den eigenen Fokus vorbei am Problem auf die damit verbundenen Chancen zu richten“. Dadurch entstehen oft USP-Lösungen, also ein Angebot, das kein Wettbewerber anbieten kann.

  • Neue Aufgaben und ungelöste Probleme suchen

Zur Entwicklung gehört auch ein kontinuierlicher Anpassungsprozess der einzelnen Unternehmensbereiche. Im Idealfall verstehe sie sich als Gestalter ihres Bereichs und nicht als deren Verwalter.

  • Die richtigen Fragen auch bei unbekannten Themen stellen

In unbekannten Themen geben die richtigen Fragen oft gute Antworten, um diese Themen überblicken zu können. Dabei kann es oft helfen, wenn man nicht immer tief im Thema steckt. Deshalb ist es hilfreich, auch bei Themen mit dabei zu sein und Fragen zu stellen, bei denen man nicht alle wichtigen Sachen im Blick hat.

  • Mitarbeiter in der fachlichen und persönlichen Entwicklung unterstützen

Damit die Mitarbeiter motiviert und engagiert bei der Arbeit bleiben, ist es wichtig, dass die Führungskraft diese in deren Entwicklung unterstützt. Das ermöglicht es der Führungskraft zudem, stärker ihre Aufgaben an diese zu delegieren. Womit sie mehr Zeit hat, sich auf die Strategieentwicklung, das Trendscouting oder die Entwicklung oder die Vermittlung der Vision zu konzentrieren.

  • Dinge anpacken und umsetzen

Interaktives Vorgehen, also ein schrittweises Vorantasten, gilt bislang als die beste Strategie, um unter den neuen Bedingungen zu reüssieren. Dafür benötigt man ein proaktives Mindset und Ausdauer, weil man nur in sehr kleinen Schritten vorankommt.

  • Mitarbeiter von Sinn und Wert der Arbeit überzeugen

Gut ausgebildete Mitarbeiter haben heutzutage ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein. Sie gehen mit den Unternehmen eine Koalition auf Zeit ein. Die Stabilität davon ist am stärksten abhängig davon, wie die Mitarbeiter vom Sinn und Wert ihrer Arbeit überzeugt sind. Darin besteht die Aufgabe der Führungskraft, diesen Beitrag dem Mitarbeiter immer wieder aufzuzeigen.

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